Comment le fait d’alimenter le capital humain – le véritable moteur de votre entreprise – mène à une résilience à long terme en matière de sécurité des procédés

Au cœur de l’incertitude économique mondiale, comment devons-nous diriger nos entreprises? Quelles devraient être nos priorités au cours des six à douze prochains mois ou des deux à cinq prochaines années? De nombreuses organisations se posent ces questions importantes, cherchent à travers les turbulences la solution qui leur donnera la meilleure chance d’atterrir sur leurs pieds de l’autre côté de la crise.

Lorsqu’on fait face à l’inconnu, il peut être utile de se tourner vers les histoires des autres pour se rappeler ce qui a mené certaines des entreprises les plus connues et les plus durables de notre époque au succès et examiner les leçons les plus pertinentes pour nos propres organisations aujourd’hui.

De nombreuses histoires de réussite des entreprises influentes ont été publiées au fil du temps. Le prix de l’excellence (1982) ou De la performance à l’excellence (2001) sont deux des compendiums classiques les plus connus. Pourtant, de nombreuses entreprises autrefois excellentes ont depuis décliné.

Aucune ne semble avoir survécu à son heure de gloire de manière aussi remarquable que Toyota. Un examen approfondi de l’histoire et du modèle d’affaires de l’entreprise fournit des données pertinentes pour améliorer la sécurité des processus et renforcer la résilience d’une entreprise.

Toyota et l’art japonais de la gestion

À peu près au même moment où Le prix de l’excellence était publié, Le management est-il un art japonais? (1981), qui tentait de comprendre le « miracle japonais », est paru. Toyota était l’une de ses principales études de cas.

L’ouvrage a révélé que l’industrie américaine n’était pas en danger à cause de questions comme la stratégie, la structure et les systèmes (les S « durs »), mais à cause de l’infériorité des éléments « mous » : valeurs partagées, style et employés. Il s’agissait de lacunes dans les capacités et les compétences organisationnelles. Dans ce livre révélateur, le cofondateur de Honda Motor Company affirme que les méthodes de gestion japonaise et américaine sont identiques à 95 %, mais diffèrent sur tous les aspects importants.

Ce n’est toutefois qu’une décennie plus tard que Toyota a publié son histoire dans Le système qui va changer le monde (1991) et le livre à succès qui a suivi, Système lean (1996). La société s’est alors taillé une place prépondérante dans le monde des affaires, devenant associée au concept de la production allégée de l’ouvrage en question, avant de devenir une grande entreprise mondiale. Malheureusement, les praticiens de la production allégée ont tendance à la considérer comme synonyme de la méthode de production de Toyota, ce qui est une erreur. Alors que le modèle de production allégée fait abstraction des éléments mous, la méthode de Toyota met l’accent sur le développement du personnel pour résoudre les problèmes. Encore une fois, l’importance des facteurs humains dans la réussite des affaires a été balayée sous le tapis.

Au tournant du 21e siècle, la croissance de Toyota s’accélérait. Mais en 2010, sa réputation historique a fait un faux pas.

Dans un article pour le Globe and Mail, Gordon Pitts décrit comment « la croissance rapide qui a finalement permis à Toyota de se hisser au sommet du marché mondial de l’automobile et de supplanter General Motors Corp. en 2008 s’est révélée être un échec ». La quête de croissance en question a conduit à l’émergence de graves problèmes de qualité pour lesquels le PDG a offert de piètres excuses, admettant qu’accorder une telle priorité à la croissance, lorsqu’elle dépasse la vitesse à laquelle on peut perfectionner le personnel, était une bêtise.

L’accent mis sur le perfectionnement du personnel et les compétences générales, qui ont permis à Toyota de rouler pendant si longtemps, est devenu une leçon que l’entreprise a finalement dû réapprendre d’elle-même pour rester en jeu.

Pourquoi les gens sont-ils importants pour la résilience d’une entreprise?

Outre le fait évident que, sans personnel, il n’y aurait personne pour faire fonctionner l’entreprise, le rôle du capital humain et du développement des compétences générales a un impact important et subtil sur la résilience d’une entreprise.

Teruyuki Minoura, vétéran de la méthode Toyota, explique l’importance de la réflexion dans celle-ci. Il décrit le modèle d’affaires comme un processus de création « d’un environnement où les gens doivent penser, ce qui lui procure de la sagesse, et c’est cette sagesse qui permet la kaizen (amélioration continue) ».

Ce que nous apprend Minoura, c’est l’importance de reconnaître les employés à tous les niveaux en tant qu’acteurs continus de la réussite de l’entreprise.

Leçons pour la sécurité des processus tirées d’une approche d’amélioration axée sur le personnel

1. Assurer la sécurité en travaillant sur les limites des activités sécuritaires

Jens Rasmussen, chercheur pionnier en matière de sécurité, a fait fortement valoir que, dans les environnements de travail complexes, la « dérive vers le danger » est l’ennemi invisible des activités sécuritaires. Cette dérive dangereuse est le résultat de la volonté d’améliorer l’efficacité opérationnelle qui peut priver une organisation des ressources nécessaires pour fonctionner en toute sécurité, conformément aux intentions de conception.

Rasmussen soutient que l’amélioration de la gestion des risques exige « de cerner de façon explicite les limites du fonctionnement sécuritaire et de déployer des efforts pour rendre ces limites visibles aux acteurs et leur donner l’occasion d’apprendre à composer avec elles ». Il a décrit cette approche comme une modification adaptative continue du comportement où l’accent est mis sur le contrôle du rendement en interaction avec les limites de sécurité plutôt que sur le contrôle des erreurs.

Les dirigeants d’entreprise doivent favoriser un environnement de travail où le risque est mieux géré en faisant participer activement et régulièrement les gens à la résolution de problèmes en interaction avec les limites des activités sécuritaires. C’est ce que Minoura pourrait décrire comme une forme de « réflexion » de gestion du risque.

2. Redéfinir le gestionnaire comme un mentor

Selon les chercheurs, le véritable cadre de la méthode de production de Toyota redéfinit le gestionnaire comme un mentor. Pour obtenir un succès durable comme celui de Toyota, les gestionnaires doivent se charger d’instaurer une mentalité de rendement, de suivre le rendement réel pour faire ressortir les problèmes ou les anomalies, d’enseigner une méthode élémentaire d’analyse du travail et de perfectionner les employés grâce à la résolution de problèmes et à des tâches d’amélioration.

Selon Steven Spear du Harvard Business Review, ce changement de la compréhension du rôle d’un gestionnaire nécessite une intégration immersive et exigeante afin de modifier le cadre par lequel les personnes de l’extérieur ont tendance à envisager les rôles de gestion. Il croit que « les employés et les gestionnaires de tous les niveaux dans toutes les fonctions […] devraient vivre ces principes et les enseigner aux autres ».

Encore une fois, ce concept d’apprentissage, de pratique et de perfectionnement actifs et réguliers est la clé de la résilience dans le temps. Pour créer la sécurité, il faut diriger par l’exemple, et non pas en sous-traitant aux RH.

3. Résister à la tendance à ne plus accorder la priorité aux personnes et au développement des compétences générales

Comme le démontre l’histoire de Toyota, même l’entreprise qui s’est fait connaître pour son approche axée sur les gens a perdu de vue l’importance des facteurs humains dans sa poursuite de la croissance et des revenus. Cela se fait aux dépens de la résilience d’une entreprise, ce qui mine la valeur à long terme d’une organisation.

À une époque où nous ressentons les effets de la volatilité et de l’incertitude comme jamais auparavant, nous ne pouvons tout simplement pas nous permettre de ne pas accorder la priorité à nos employés et de ne pas toujours mettre ces stratégies au centre de nos objectifs et orientations d’affaires.

Améliorer la résilience de votre organisation

Alors que le monde traverse actuellement une des périodes les plus instables, incertaines, complexes et ambiguës de l’histoire récente, les organisations ont besoin d’une feuille de route claire pour développer leur résilience.

Les études démontrent comment différents thèmes de résilience se sont dégagés au fil des décennies tandis que des modèles d’affaires pour relever ces défis croissants émergeaient.

 

Sources des données : Organizational Resilience: A summary of academic evidence, business insights, and new thinking de David Denyer

Par le passé, les thèmes de la résilience opérationnelle émanaient du point de vue des contrôles préventifs. C’est là que Toyota a commencé, dans un contexte d’après Seconde Guerre mondiale où les ressources étaient limitées. Aujourd’hui, l’entreprise a pris de l’expansion pour couvrir les quatre quadrants des approches de la résilience opérationnelle, y compris l’optimisation de la performance, l’action consciente et l’innovation adaptative.

Pour accroître la maturité de la résilience opérationnelle, il faut adopter ces approches plus proactives, comme l’a fait Toyota, et faire participer les gens aussi fortement que possible au processus. Contrairement à ce que disent certains spécialistes de la science de la sécurité, les employés d’une entreprise sont ses plus grands atouts en matière de sécurité. Ils sont la clé de la résilience opérationnelle à long terme de votre organisation. Êtes-vous prêt à mettre en œuvre votre stratégie axée sur le personnel?