Élaborer une feuille de route pour la transformation numérique
De nombreux fournisseurs, fournisseurs de services et consultants misent sur leur propre version de la « mine de l'avenir » ou de la « mine numérique ». Une récente analyse des solutions technologiques dans l'industrie minière a permis de définir plus de 450 solutions élaborées par plus de 220 fournisseurs et fournisseurs de services, qui portent sur les logiciels, l'instrumentation et les capteurs, les services et les services-conseils. Il n'est donc pas surprenant que les exploitants miniers se retrouvent souvent contraints par des technologies et des solutions qui dépendent de leurs relations avec leurs fournisseurs actuels. Selon les exploitants, la valeur provient uniquement de l'adoption de la stratégie de mise à niveau d'un certain fournisseur et de la continuité d'un processus d'intégration aisé avec leurs technologies existantes.
Bien que cette tactique puisse paraître logique, la création de valeur risque d'être minime. Les solutions ponctuelles créent des « poches de valeur » qui ont tendance à résister à l'intégration avec les fonctions de la chaîne de valeur environnantes. Par conséquent, la réorientation des obstacles opérationnels qui en résulte rend le peu de valeur créée non viable. En fin de compte, le risque est d'adopter une approche dispersée qui ne parvient pas à exploiter le plein potentiel d'amélioration que la numérisation peut offrir à l'exploitation minière. Voici certaines occasions qui pourraient être perdues :
Un cadre de feuille de route numérique et technologique peut guider les exploitants dans leur choix de technologie et dans l'élaboration d'un programme de déploiement. Pour être efficace, tout processus d'élaboration de stratégie numérique doit au moins tenir compte de l'aspect opérationnel. Ce processus doit intégrer les tendances mondiales en matière de numérisation et correspondre aux objectifs stratégiques et commerciaux de l'entreprise en question.
Dans le cadre de nos efforts de transformation numérique avec nos clients, nous avons découvert que la mise en place d'une stratégie numérique à partir des éléments suivants pouvait favoriser une trajectoire pratique, à valeur ajoutée et personnalisée :
- Analyse de la numérisation et des technologies à l'échelle mondiale. Un bon point de départ consiste à bien comprendre la façon dont les employés d'une entreprise utilisent les technologies numériques afin d'évaluer leur applicabilité. Cette évaluation n'offre cependant qu'un aperçu limité de la situation. Observer les industries connexes procure une meilleure vue d'ensemble et permet aux entreprises d'envisager la technologie de façon créative, tout en conservant un esprit pratique. En fin de compte, l'objectif de cette étape consiste à définir des points de référence applicables dans l'entreprise en question.
- L'exploitation à la base du processus. Pour évaluer les occasions d'avancée technologique, il est essentiel d'observer le fonctionnement interne de l'entreprise afin d'élaborer une vision opérationnelle claire des défis, des occasions et des facteurs inducteurs de valeur. Cette observation est également importante pour comprendre les domaines qui ne sont pas nécessairement prêts à accueillir une solution numérique.
- Synchronisation des objectifs stratégiques et commerciaux. En comprenant que les défis et les occasions d'aujourd'hui pourraient ne pas correspondre aux objectifs commerciaux de demain, la stratégie de transformation mise au point gagnera en pertinence à plus long terme.
- Accent sur la valeur ajoutée. Il est essentiel de mettre en place des mécanismes de mesure de la valeur dès le début pour évaluer les occasions et les initiatives de numérisation et de technologie de façon objective, de telle sorte que l'entreprise n'opte pas pour la numérisation sans aucun autre objectif.
Élaborer la stratégie en fonction de données précises rend la transformation numérique plus tangible et permet d'éviter les stratégies aux contours flous, dont les résultats visés sont irréalisables. En général, un énoncé de mission et d'objectifs établi dès le début contribue à guider l'élaboration de la stratégie. Les conséquences de la stratégie peuvent comprendre la feuille de route ou le programme de déploiement du projet, les estimations des dépenses en capital et des avantages, ainsi que les besoins en infrastructures. Le processus général à l'origine de ces résultats est décrit ci-dessous.
Les consultations ascendantes à la base de l'élaboration des programmes en matière d'exploitation et de numérisation à l'échelle mondiale peuvent converger avec les objectifs stratégiques et commerciaux d'une entreprise. Cependant, les décisions prises en amont et la vision d'entreprise globale ont toujours le dernier mot. Les initiatives qui en résultent sont synthétisées dans une feuille de route pratique et temporelle qui se concentre sur les domaines de valeur ajoutée pour l'entreprise. Pour que cette approche fonctionne, il faut l'appliquer de façon flexible. Au cours du processus d'élaboration de la stratégie, la polyvalence contribue à atténuer certains problèmes récurrents relatifs à l'établissement d'une feuille de route : une vision numérique mal définie, des environnements de systèmes complexes, des incertitudes quant à la modélisation des avantages, la disponibilité limitée des analyses comparatives, des points de référence et des données opérationnelles.
Les thèmes récurrents dans le monde de la technologie et de la numérisation comprennent l'intégration de l'exploitation, l'automatisation, l'autonomie et la gestion des actifs. Une feuille de route numérique et technologique efficace vise à adapter ces thèmes, et leurs concepts sous-jacents, de façon à maximiser la performance opérationnelle de l'entreprise. Cette idée est au cœur des étapes de validation, de filtrage et de priorisation du processus d'élaboration du programme.
La transformation numérique va néanmoins au-delà de la technologie associée à ces concepts. Il faut envisager les technologies numériques comme un catalyseur permettant d'optimiser la performance. Pour cette raison, tout programme de numérisation doit tenir compte de l'ensemble des technologies, du personnel, des processus et des systèmes.
Si ce modèle est devenu en quelque sorte un cliché des consultants, il est possible d'en tirer une vision plus évocatrice du besoin de prendre en considération les employés et les processus dans le cadre de la transformation numérique. L'iceberg de l'innovation peut faire ombrage à ce défi.
En règle générale, la technologie est offerte ou peut être mise au point pour répondre aux besoins d'une entreprise. Bon nombre des déploiements subséquents échouent car on n'accorde pas suffisamment d'attention à la façon dont la technologie sera intégrée au modèle d'exploitation et de fonctionnement standard et aux moyens d'obtenir le soutien du personnel qui doit utiliser la technologie. Par conséquent, la gestion de l'adhésion du personnel et l'examen des processus doivent faire partie intégrante du programme de transformation numérique.
Dans les prochains articles, nous approfondirons cette discussion et conclurons avec les meilleurs moyens que nous avons appris pour organiser et synthétiser les initiatives et les projets numériques en programmes pratiques et en thèmes personnalisés qui visent à créer une valeur durable.
À propos de l’auteur
Thessy Moodley
Directeur régional, Numérique, Consultant en exploitation intégrée, Afrique, Europe et Moyen-Orient
Thessy possède plus de 14 années d’expérience postérieure à l’obtention de son titre comme ingénieur en instrumentation et contrôle dans divers secteurs pour des firmes d’IAGC et des consultants en gestion locaux et internationaux. Il a participé à la conception, à l’ingénierie, à l’optimisation, à la mise au point et à la mise en service de systèmes de commande, d’automatisation et d’instrumentation industriels pour des projets dans les secteurs des pâtes et papiers, de la manutention de matériaux en vrac, du pétrole et du gaz, et de la fusion. Il a enrichi son expertise technique en gestion et en examen de contrats stratégiques, en initiatives d’économies de coûts, en élaboration de stratégies commerciales, technologiques et numériques ainsi qu’en évaluations de la maturité pour l’industrie des mines et métaux. Il a ainsi pu cibler la création de valeur par l’application de la technologie et de la numérisation.
Sous sa direction, l’équipe Numérique de Hatch de la région exécute des projets liés à l’industrie 4.0 dans les domaines de l’optimisation, de la planification et de l’ordonnancement avancés, des chaînes de valeur numériques, des activités intégrées et des jumeaux numériques pour les secteurs des métaux, de l’énergie et des infrastructures. Thessy est titulaire d’une maîtrise en ingénierie de contrôle et est ingénieur professionnel enregistré.